The Top 10 Most Family-Friendly Law Firms (2015)

Apr 22, 2015 at 12:34 PM

Women in the law continue to get the short end of the stick when it comes to work/life balance issues, but at least some law firms are trying to stop this cycle of abuse.

Earlier this week, the Yale Law Women came out with their annual list of the top ten family-friendly firms. We cover this list every year (see our posts from 2014, 2013,2012, 2011, 2010, 2009, and 2008).

How has this list changed year over year? Which firms made the cut in 2015? Which firms had the best options available to both women and men? Let’s take a look at the latest ranking for the most family-friendly firms.

Here’s the list of the most family-friendly firms according to Yale Law Women:

• Arnold & Porter
• Cadwalader Wickersham & Taft
• Duane Morris
• Hogan Lovells (U.S.)
• Hunton & Williams
• Kirkland & Ellis
• Morrison & Foerster
• Munger Tolles & Olson
• Orrick Herrington & Sutcliffe
• WilmerHale

In 2015, the following firms were booted from the list after having just made an appearance last year: Baker Botts, Paul Weiss, and Vinson & Elkins. We wonder what could have happened at these firms for them to be given the old heave ho.

The seven returning firms are Arnold & Porter (an institution on this list; it’s been recognized every year since we began our coverage), Hunton & Williams, Orrick (both honored for the third year in a row), HoLove, K&E, MoFo, and Munger Tolles (all four honored for the second year in a row). These three are now joined by Cadwalader, Duane Morris, and WilmerHale (which is making its comeback after a noticeable absence for the past two years; previously, the firm was on the YLW list from 2009 to 2012).

Ms. JD has a round-up of useful information about some of the YLW study’s findings:

• Part-Time & Flex-Time Policies – Among participating firms, 11% of attorneys promoted to partner in 2014 were currently working or had previously worked part-time or flexible full-time schedules.
• Family Leave – Many law firms adhere to an emerging industry norm of offering 18 weeks for primary caregivers and ­­4 weeks for secondary caregivers, but eligibility for leave varies.
• Gender Equity – Among participating firms, 45% of associates were women, 19% of partners were women, and 29% of attorneys promoted to partner in 2014 were women.
• Bonuses & Billing – 52% of participating firms required full-time associates to work a minimum number of billable hours to receive a bonus; for those firms, the median minimum was 1,950.
• Parental Accommodations – 42% of participating firms offered on-site childcare, and 40% had policies in place to allow attorneys to take several years of leave with the option of returning to the firm.

After 10 years of conducting the study, the Yale Law Women noted that while vast improvements had been made in terms of parental accommodations offerings, their usage rate was “stagnant.” When Biglaw firms feel comfortable making big jokes out of work/life balance, it’s no wonder that these programs go unused. It’s a pernicious cycle of sadness that these lawyers will never be able to escape unless their firms begin to take seriously the concept of a life outside the billable hour.

The legal profession has come a long way in terms of attempting to afford equal opportunities for success for both men and women, but it’s still got a long way to go. Why are lawyers still hurrying up and waiting for change? We shouldn’t be applauding a system that, in most cases, penalizes parents. Demand the change that you need now, and keep raising the issue until your requests are acknowledged. There is power in numbers, and Biglaw firms will eventually be forced to listen.

2015 Top Ten Family Friendly Firms List [Yale Law Women]
Press Release: Yale Law Women Announces 2015 Top Ten Family Friendly Firms [Ms. JD]
Which law firms are most family friendly? Yale Law Women names top 10 [ABA Journal]

http://abovethelaw.com/2015/04/the-top-10-most-family-friendly-law-firms-2015/

Incivilidade no trabalho

A grosseria no local de trabalho corre solta — e vem crescendo. Nos últimos 14 anos,fomos ouvir milhares de trabalhadores sobre o modo como são tratados no trabalho; 98% disseram ter sido alvo de algum comportamento incivil. Metade declarou que fora tratada com rudeza ao menos uma vez por semana — em 1998, eram apenas 25%. O custo disso se faz sentir nos resultados da empresa. Quase toda pessoa tratada com incivilidade no local de trabalho reage de forma negativa, em certos casos retaliando abertamente. O trabalhador fica menos criativo quando se sente desrespeitado; muitos se cansam e puxam o carro. Cerca de metade deliberadamente se esforça menos ou reduz a qualidade do que faz. Além disso, a incivilidade abala o relacionamento com clientes. Nossa pesquisa mostra que é menor a probabilidade de que alguém compre algo de uma empresa com um funcionário que julga rude, seja a rudeza dirigida a ele, o cliente, ou outros trabalhadores. Testemunhar uma única interação desagradável que seja leva o cliente a tecer generalizações sobre outros funcionários, a organização e até a marca.Entrevistamos trabalhadores, gerentes, executivos de RH, diretores e presidentes.Aplicamos questionários, conduzimos experimentos, fizemos workshops e falamos com médicos, advogados, juízes, policiais, arquitetos, engenheiros, consultores e coaches sobre como haviam enfrentado e lidado com a incivilidade. E reunimos dados de mais de 14 mil pessoas nos Estados Unidos e no Canadá a fim de determinar frequência, formas,causas, custos e curas para a incivilidade no local de trabalho. Duas coisas ficaram bem claras: a incivilidade custa caro e poucas organizações reconhecem ou tomam medidas para contê-la.Neste artigo, vamos discutir nossas descobertas, detalhar os custos e propor certas intervenções. Mas, primeiro, vejamos as várias formas que a incivilidade pode assumir.

Formas de incivilidade

Todo mundo já ouviu falar no “chefe tirano”, ou teve um. O estresse causado pela hostilidade permanente de um superior tem um preço, às vezes alto. Falamos com um sujeito que chamaremos de Matt. Seu chefe era Larry — um tirano imprevisível que ofendia os subordinados diretos, desprezava sua contribuição e jogava, neles, a culpa por coisas sobre as quais não tinham qualquer controle (ao longo do artigo, nomes e outros detalhes que pudessem identificar as pessoas foram alterados). Larry também era rudecom clientes. Certa vez, numa visita à loja de um deles junto com Matt, disse ao proprietário: “Vejo que você está mantendo a tradição do seu pai. A loja era uma m...naquela época, e continua uma m... nas suas mãos”.O estresse de Matt disparou. O rapaz resolveu correr o risco e denunciar Larry ao RH (não era o primeiro a se queixar). Chamado a dar satisfações, Larry não se desculpou; disse apenas que talvez pudesse ter usado um “mata-moscas” em vez de uma “bomba atômica”. Semanas depois, Larry foi eleito o gerente distrital do ano. Três dias depois, Matt infartou. Embora o desfecho da história de Matt seja incomum, a grosseria desenfreada é incrivelmente comum. Um chefe, nos contaram, era tão abusivo no dia a dia que funcionários e fornecedores tinham um código para avisar os colegas que o superior estava chegando (“A águia pousou!”). A única coisa positiva era que esse sentimentocomum de aversão ajudou o pessoal a forjar vínculos mais fortes entre si. Quando a empresa fechou as portas, no final da década de 1990, essa gente formou uma rede que até hoje segue firme. Em certos casos, um departamento inteiro é contagiado. Jennifer trabalhou em uma empresa que atraía um grande número de profissionais jovens, qualificados, dispostos a trabalhar por uma ninharia para poder estar em uma arena criativa. Todo mundo aceitavaque havia um preço a pagar. Ali dentro, era comum ver portas batendo com fúria,conversas paralelas, exclusão e desrespeito flagrante pelo tempo das pessoas. Passados anos, Jennifer ainda faz uma careta ao lembrar do chefe gritando “Você pisou na bola!” devido a um errinho de digitação que ela deixara passar em um memorando interno. Embora a volatilidade entre o pessoal de baixo escalão fosse alta, quem ficava parecia assimilar o comportamento do qual fora vítima e submetia os recém-chegados ao mesmo tipo de abuso. Fran era uma alta executiva de uma multinacional de bens de consumo. Depois de váriostrimestres de notável crescimento — apesar da crise na economia —, um novo chefe, Joe,começou a atormentá-la. Durante seis meses, Fran teve de fazer das tripas coração para defender sua unidade, ainda que tivesse escapado da estagnação. Nunca entendeu porque virou o alvo. A certa altura, deixou a empresa — não por outro emprego, mas para fugir do que chamou de uma “experiência capaz de corroer a alma”. A incivilidade pode assumir formas muito mais sutis, e em geral é causada mais por negligência do que por pura maldade. É o caso do gerente que manda e-mails durante uma apresentação, ou do chefe que tira sarro dos subordinados diretos de um jeito que magoa, ou do líder da equipe que leva o crédito por boas notícias, mas joga a culpa no pessoal da equipe quando algo dá errado. Relativamente menores, tais atos podem ser ainda mais nocivos do que a grosseria aberta, pois são menos óbvios e mais fáceis de ignorar — mas vão se acumulando, derrubando o envolvimento e o moral.

O custo da incivilidade

Muitos chefes diriam que agir com desrespeito é errado, mas nem todos reconhecem que a conduta tem custos tangíveis. Quem é alvo de incivilidade muitas vezes pune aqueles que a perpetram e a organização, embora a maioria oculte ou abafe os próprios sentimentos e não veja seus atos, necessariamente, como vingança. 

Em uma sondagem de 800 gerentes e trabalhadores em 17 setores, descobrimos como é a reação das pessoas na prática. 

Entre os trabalhadores que foram alvo de incivilidade:

- 48% intencionalmente passaram a se esforçar menos.

- 47% intencionalmente diminuíram o tempo que passavam no trabalho.

- 38% intencionalmente derrubaram a qualidade do que faziam.

- 80% perderam tempo de trabalho remoendo o incidente.

- 63% perderam tempo de trabalho tentando evitar a pessoa que fora rude.

- 66% disseram que seu desempenho piorou.

- 78% disseram que seu compromisso com a organização diminuiu.

- 12% disseram que deixaram o emprego devido a um tratamento incivil.

- 25% admitiram descontar a revolta em clientes.

Experimentos e outros relatos trazem revelações adicionais sobre os efeitos da incivilidade. Eis alguns exemplos do que pode acontecer.Criatividade é abalada. Em um experimento realizado com Amir Erez, professor de administração da University of Florida, um grupo de voluntários que foi tratado com rudeza por outros participantes exibiu 30% menos criatividade do que outros no estudo. Essa turma teve 25% menos ideias, e as que tiveram eram menos originais. Quando tiveram de responder o que fazer com um tijolo, os indivíduos que haviam sido tratados com rudeza sugeriram fins lógicos, mas não particularmente originais, como “construir uma casa”,“construir um muro” e “construir uma escola”. Entre os participantes que tinham sido tratados com civilidade, vimos mais fagulhas criativas; suas sugestões incluíam “vender o tijolo no eBay”, “usá-lo para demarcar o gol em uma pelada de futebol”, “pendurá-lo em um museu e dizer que era arte abstrata” e “pintá-lo como um bichinho e presenteá-lo a uma criança”. Desempenho e espírito de equipe caem. 

Resultados de pesquisas e entrevistas indicam que o mero ato de presenciar a incivilidade tem efeitos negativos. Em um experimento que fizemos, indivíduos que haviam observado uma conduta rude tiveram desempenho 20% pior em palavras cruzadas do que outros voluntários. Além disso, descobrimos que quem testemunhava episódios de incivilidade era menos inclinado a prestar ajuda do que outros,ainda que a pessoa que estaria ajudando não tivesse qualquer relação aparente com o perpetrador da grosseria: apenas 25% dos indivíduos que testemunharam a incivilidade se ofereceram para ajudar, enquanto 51% dos demais o fizeram.Clientes fogem. O desrespeito público entre funcionários é comum, segundo uma pesquisaque fizemos com 244 consumidores. Seja um garçom dando uma bronca no outro ou o vendedor de uma loja criticando colegas, o comportamento desrespeitoso incomoda as pessoas e faz com que saiam rapidinho do estabelecimento — sem comprar nada.Estudamos esse fenômeno com as professoras de marketing Debbie MacInnis e Valerie Estudamos esse fenômeno com as professoras de marketing Debbie MacInnis e Valerie Folkes, da USC (University of Southern California). Em um experimento, metade dos participantes viu um suposto funcionário de banco repreendendo em público um colega que supostamente teria dado informações incorretas sobre cartões de crédito. Apenas 20% dos que presenciaram a interação disseram que iriam usar os serviços do banco no futuro; entre os que não viram a bronca, 80% disseram que iriam. E quase dois terços dos que presenciaram o episódio disseram que se sentiriam nervosos se tivessem de ir falar com qualquer funcionário do banco. Além disso, quando testamos vários cenários, descobrimos que não importava se o funcionário que levara o sabão era incompetente, se a bronca tinha sido dada a portas fechadas (mas entreouvida) ou se o funcionário tinha feito algo questionável ou proibido,como estacionar na vaga para deficientes. Independentemente das circunstâncias,ninguém gosta de ver outra pessoa sendo maltratada.Administrar incidentes sai caro. Segundo profissionais de RH, um único incidente pode exigir semanas de atenção e esforço. De acordo com um estudo feito pela Accountemps erelatado na revista americana Fortune, gerentes e executivos em empresas do rankingFortune 1.000 gastam 13% do tempo de trabalho — o equivalente a sete semanas por ano — reparando relações entre funcionários e lidando com os efeitos da incivilidade. E o custo dispara, naturalmente, quando é preciso contratar consultores ou advogados para ajudar a resolver uma situação

O que um líder pode fazer?

Manter a civilidade no local de trabalho pode exigir vigilância constante. Sem isso, agrosseria volta e meia acaba se infiltrando na interação cotidiana. Há várias estratégias para o chefe manter sob controle o próprio comportamento e promover a civilidade entre os demais.

OLHO EM VOC

Ê. Quem dá o tom é o líder. É preciso, portanto, estar ciente de seus atose da impressão que causam aos outros.Seja um exemplo de conduta. Em uma de nossas pesquisas, 25% dos gerentes que admitiram ter se portado mal disseram que tinham sido rudes porque seus líderes — em quem se espelhavam — eram rudes. Se o pessoal vê que quem subiu na empresa tolera ou pratica a incivilidade, é bem provável que siga o exemplo. Moral da história? Desligue o iPhone durante reuniões, preste atenção quando alguém lhe pergunta algo e cumpra o que promete. Uma maneira de ajudar a criar uma cultura de respeito e tirar o melhor de quem trabalha para você é expressar apreço. Um comentário pessoal é particularmente eficaz, sobre tudo se frisar a coisa de dar o exemplo, de tratar os outros bem e de viver, na prática, os valores da organização. Doug Conant, que foi presidente da americana Campbell Soup,conhece bem o poder do reconhecimento pessoal. No tempo em que chefiou a empresa,mandou mais de 30 mil bilhetes de agradecimento a funcionários, todos redigidos dopróprio punho.Peça a opinião dos outros. Para saber como as coisas são na realidade, talvez sejapreciso ouvir quem trabalha para você. Um gerente da Hanover Insurance decidiuperguntar aos subordinados o que agradava ou não no estilo de liderança dele. Com isso,descobriu que todos detestavam quando espiava o celular ou respondia a e-mails durantereuniões. Hoje, ele evita esses pecadilhos — para felicidade da equipe.Quem trabalha para você nem sempre será sincero. Há, contudo, ferramentas que o líderpode usar por conta própria. Uma delas é anotar, em um diário, episódios de civilidade eincivilidade — junto com mudanças que gostaria de promover

Fique atento a seu progresso. Quando se informou mais sobre a incivilidade, Josef, um profissional de TI, ficou mais consciente de sua tendência a criticar pelas costas um punhado de colegas desagradáveis. “Não tinha pensado muito no assunto até que vi opapel negativo que estava desempenhando”, contou. “Só criticava gente que era desagradável com outros, e só a portas fechadas, para colegas em quem confiava; a impressão era que, assim, não fazia mal. Até que comecei a pensar em como estava piorando o clima ao espalhar boatos e criar ‘facções’. Foi uma revelação. Ali, decidi quequeria dar outro exemplo, melhor.”Não tardou para que Josef notasse que estava passando menos tempo metido em fofocasnegativas e que se sentia melhor consigo mesmo e com o local de trabalho. “Não sei se alguém perceberia a diferença, pois todo mundo já achava que eu era uma pessoa justa e solidária, mas eu sei que mudei”, disse. “E há outro benefício, para todos: estou vendomenos incivilidade a minha volta. Acho que intervir quando um colega ou subordinado érude pode fazer, sim, a diferença. Com isso, todo mundo fica sabendo que tem alguém deolho, que alguém se importa com o modo como os outros são tratados.

OLHO NA ORGANIZAÇÃO

Monitorar e ajustar seu próprio comportamento é uma peça importante do quebra-cabeça, mas é preciso agir em toda a empresa também.Busque civilidade ao contratar. Evite, já na contratação, trazer a incivilidade para dentro daorganização. Certas empresas, incluindo Southwest Airlines e Four Seasons, dão grande peso à civilidade ao entrevistar candidatos a vagas. É útil dar a membros de sua equipe voz na seleção de potenciais colegas, já que podem farejar atitudes que seriam abafadas em ocasiões mais formais, como entrevistas. Oserviço de música na internet Rhapsody faz entrevistas de grupo para que seu pessoalpossa avaliar possíveis companheiros de equipe. Houve casos em que a empresa rechaçou candidatos que até tinham um bom currículo, mas por um motivo ou outro desagradaram à equipe. Em um caso, uma equipe que examinava duas candidatas sentiuque uma delas, a aparentemente mais forte, não tinha inteligência emocional: falavademais e parecia pouco disposta a ouvir. A empresa acabou contratando a outra, que deu bastante certo na equipe.Apenas 11% das organizações dizem considerar a civilidade durante todo o processo de contratação, e muitas delas de forma bem superficial. Mas a incivilidade costuma deixar um rastro que pode ser descoberto por alguém disposto a buscar. Na seleção de um novo radiologista, um hospital por pouco não errou feio. A vaga foi oferecida a Dirk, um médico talentoso que veio altamente recomendado por outros médicos e tirou de letra as entrevistas. Mas uma auxiliar no departamento teve o palpite de que algo não batia.Graças a sua rede pessoal de contatos, descobriu que, por onde passara, o médico deixara um rastro de subordinados destratados — informação que jamais teria vindo à tona com o exame de seu currículo. O chefe do departamento vetou a contratação. Disse a Dirk que, se aceitasse a oferta (que, de novo, já fora feita), o hospital o demitiria imediatamente, o que deixaria outros potenciais empregadores com o pé atrás.Ensine civilidade. Algo que sempre nos impressiona é a quantidade de chefes e trabalhadores que nos dizem não entender o que significa ser cortês. Um quarto dos perpetradores de grosserias que entrevistamos disse que não considerava seu comportamento incivil. É possível, sim, aprender civilidade no trabalho. Uma técnica é o psicodrama. Em um hospital em Los Angeles, médicos temperamentais são obrigados a frequentar aulas de“boas maneiras” para conter a hostilidade (e reduzir o risco de processos contra ohospital). Certas organizações dão orientação para a gestão de relações com gente dedistintas gerações; ali, discutem diferenças em normas de civilidade e como melhorar ocomportamento de distintas gerações.O vídeo pode ser uma boa ferramenta de ensino, sobretudo quando combinado com ocoaching. Filme funcionários durante distintas formas de interação, para que possamobservar a si próprios: sua expressão facial, sua postura, seu discurso, seu tom de voz.Demora um pouco para que as pessoas aprendam a ignorar a câmera — mas, isso feito, écomum voltarem a seu padrão normal de conduta.Depois de participar de um exercício desses, o presidente de uma empresa da áreamédica nos disse o seguinte: “Não sabia que soava tão babaca”. Justiça seja feita, oexecutivo usou a descoberta para adotar um estilo de comunicação mais civilizado — epassou a ser menos babaca. Outro alto executivo disse que sempre se achara capaz demanter um ar impassível, mas o vídeo mostrava muito bem quando a máscara caía. Seperdia interesse em uma discussão, por exemplo, seu olhar vagava.

Recomendamos que, após ser gravada, a pessoa confira o material de três jeitos: primeiro,com áudio e vídeo, para ter uma visão geral de seu comportamento; em seguida, sem o áudio, para se concentrar em pistas de comportamento não verbais como gestos, distância do outro e expressões faciais; e, por último, só com o áudio, para poder captar o tom de voz, o volume e a velocidade da fala, além da escolha de palavras. Não é só o que é dito que causa problemas; o tom pode ser tão ou mais impactante.Crie normas no grupo. Inicie um diálogo sobre expectativas com a equipe. Um executivoda área de seguros nos contou que ele e a equipe tinham conversado sobrecomportamentos bons e ruins. Ao final da primeira reunião, a equipe produzira e assimilara normas concretas de civilidade, como ser pontual e ignorar o e-mail durante reuniões. Em um de nossos próprios locais de trabalho, pegamos emprestada uma prática do esporte para tornar o clima menos belicoso e ajudar uns aos outros a evitar a ocasional rispidez. Na nossa arena, há risco de incivilidade durante apresentações; nessas ocasiões,um professor mais exaltado pode interrogar colegas e professores visitantes vigorosamente, na tentativa de demonstrar seus próprios dotes intelectuais. Avisamoscolegas que estão se portando assim com cartões amarelos e vermelhos, como os dofutebol. O sinal do “cartão amarelo” (um punho erguido ao lado da cabeça) é um alerta para que o interrogador saiba que precisa pensar sobre a escolha de palavras, o tom e a intensidade de seus comentários e perguntas. O sinal do “cartão vermelho” (dois dedoserguidos) significava que a sessão para ele estava encerrada — já que seguira sendoofensivo, mesmo depois de alertado, teria de ser “expulso do jogo”. Os professoresaprenderam que, ao receber o cartão vermelho, precisam calar. Naquele dia, não falammais. A Ochsner Health System, uma grande empresa de saúde americana, adotou o que chama de “esquema 10/5”. É o seguinte: se estiver a dez pés de alguém (três metros), ofuncionário deve fazer contato visual e sorrir. Se estiver a cinco pés, deve dizer oi.Ochsner viu a satisfação de pacientes subir como resultado, bem como o número de genteencaminhada à rede.Recompense o bom comportamento. A relação com colegas devia ser uma consideraçãoem toda avaliação de desempenho, mas muitas empresas pensam apenas em resultadose tendem a ignorar comportamentos nocivos. Que condutas seu sistema de avaliaçãoincentiva? Volta e meia, vemos organizações errarem feio. Embora queiram colaboração,seria impossível inferi-lo de seus formulários de avaliação, focados inteiramente na avaliação individual, sem um único indicador do trabalho em equipe.A americana Zappos criou um programa de reconhecimento, o “Wow”, para “flagrar” aspessoas se portando bem. Qualquer funcionário de qualquer escalão que ver um colega fazendo algo especial pode dar um “Wow”, que inclui um bônus em dinheiro de até US$50. Quem o recebe fica automaticamente apto a receber outro prêmio, o “Hero”; esses“heróis” são escolhidos por altos executivos; recebem uma cobiçada vaga de estacionamento coberta por um mês, um vale-presente da Zappos no valor de US$ 150 e,em um toque bem simbólico, uma capa de herói. Até prêmios divertidos como esses podem ser fortes símbolos da importância da civilidade.Penalize o mau comportamento. De vez em quando, até as melhores empresas contratam a pessoa errada. E funcionários de uma empresa adquirida podem estar acostumados aoutras normas. O segredo é identificar e tentar corrigir qualquer conduta problemática. Em geral, no entanto, a empresa evita intervir; a maioria dos incidentes acaba não sendo notificada, em parte porque o pessoal sabe que de nada serve reclamar. Se quiserpromover o respeito, leve queixas a sério e tome providências.

Em vez de confrontar a pessoa incivil, é muito comum o líder optar por uma solução maisfácil: transferir o infrator para outra área. O resultado é previsível: o cenário muda, mas ocomportamento não. Um gerente nos disse que seu departamento já se escaldou tantas vezes que parou de considerar candidatos internos para cargos de gerência.Às vezes, a melhor saída é se livrar da pessoa. Danny Meyer, proprietário de vários restaurantes de sucesso em Manhattan, demite bons profissionais pela conduta incivil. Um chef talentoso, mas rude, não dura muito em seus restaurantes, pois cria um clima ruim.Meyer acredita que o público fareja a incivilidade de trabalhadores, ainda que o comportamento seja restrito à cozinha.Muitas organizações renomadas com as quais lidamos — escritórios de advocacia,hospitais, empresas — descobriram a duras penas que simplesmente não vale a pena manter gente reiteradamente grosseira, ainda que sejam feras ou protegidos de alguém. O prejuízo que causam — seja um processo envolvendo milhões de dólares em danos morais, seja a perda de levas de funcionários — muitas vezes podia ter sido mitigado comatos resolutos lá no começo. Um alto executivo de uma empresa de grande sucesso nosdisse o seguinte recentemente: “Todo erro que cometemos ao demitir um funcionárioquestionável foi agir tarde demais, não muito cedo”.Entreviste gente que deixou a empresa. Já que a memória organizacional dura pouco, écrucial ir ouvir indivíduos que deixaram a empresa devido à incivilidade e refletir sobre aexperiência e a reação desses ex-funcionários. Quando questionadas sobre as razões para estarem deixando a empresa na entrevista de saída, as pessoas em geral dão respostas vagas. Já entrevistas feitas seis meses depois, ou mais tarde ainda, podem darum retrato mais fiel da verdade. Falar com ex-funcionários depois que já se distanciaramda organização e se aclimataram ao novo emprego pode trazer revelações sobre aincivilidade na raiz de sua partida.Empresas com as quais já trabalhamos calculam que o custo da incivilidade pode chegar a milhões de dólares. Anos atrás, a Cisco fez uma estimativa detalhada de quanto aincivilidade estava custando à empresa. Computou nos cálculos sua reputação reiteradade um lugar bom para trabalhar, partiu de uma probabilidade extremamente baixa degrosseria entre seus colaboradores e examinou apenas três potenciais custos. Mesmonesse local exemplar de trabalho, a estimativa foi que a incivilidade custava US$ 12milhões ao ano. Essa constatação levou à criação, na Cisco, de um programa global decivilidade no trabalho.Para encerrar, deixamos um alerta para aqueles que acham que civilidade em toda ocasião é uma extravagância: um único funcionário rotineiramente ofensivo em uma posição crítica na organização pode custar caro em termos de funcionários, clientes e produtividade perdidos.

Christine Porath

é professora associada da McDonough School of Business (Georgetown University), nos EUA.

Christine Pearson

é professora de liderança global na Thunderbird School of Global Management, também nos EUA.

O que é ROI? Return on Investment

O que é ROI?

ROI é a sigla para Return on Investment, que em português significa Retorno sobre Investimento. ROI é a relação entre o dinheiro ganho ou perdido através de um investimento, e o montante de dinheiro investido, é um termo muito usado em investimentos e ações online.

Those experienced in utilizing a defined marketing strategy effectively understand that there is a way to track and quantify the dollars earmarked for law firm marketing, while others still view any monies allocated to these non-billable efforts as a “black hole.”

Overall, it is safe to say that law firms as a whole have taken a hard look at all operating expenditures over the past several years in order to keep pace with the changing economy. Yet, according to a study produced in the January 6, 2011 edition of the Law Society Gazette, 42% of law firms were planning on increasing the amount of spending on marketing in the coming year.

It is also true that for most professional services firms, marketing and business development allocations do not produce immediate recognizable results. So how does a lawyer or law firm track any return on investment (ROI) for its marketing efforts? The answer is having a plan in place prior to engaging in these efforts and preparing for a longer period of examination.

Define Your Goals

Lawyers are no strangers to having a plan in place for helping their clients evaluate the safest, most cost-effective course of action to resolving their problems. It is this same approach that should be taken to any marketing and business development effort so that upon reflection and analysis, a measurable return on investment can be determined.

Before embarking on any marketing and business development effort, it is critical that the lawyer and law firm first define the goals of these efforts. Knowing what you want to achieve from the sponsorship of a particular conference, developing an advertising campaign for a particular practice or clarifying your overall efforts with the firm’s strategic plan is critical. This requires time, effort and input from multiple areas of a law firm including the marketing department, accounting, practice group leaders and individual attorneys. Taking the time on the front end will allow you to calculate your return on investment.

Efforts Across the Board

Marketing is not placing a one-time advertisement in a legal publication because you have been recognized by the latest “outstanding lawyers” list. Likewise, being the “title sponsor” of one event in a particular practice area will not lead to recognizable or quantifiable ROI.

An effective marketing and business development program is one that works across platforms to target your client audience. A workable plan should accommodate multiple opportunities including, but not limited to, advertising, sponsorships, interviews and third-party commentary, and other brand placement events that increase name recognition and association with a targeted industry or economic segment.

Marketing efforts include both an investment of time and monetary resources. On average, a law firm should project spending approximately 2.5% to 5% of revenues on its marketing and business development efforts. The marketing plan will detail how this allocation is to be divided up. From an ROI perspective, it is best to project marketing expenditures in budget categories for specific areas (e.g. advertising, events, print materials, etc.). Creating these budgetary categories will allow you to produce a year-to-date spreadsheet allowing for both projections and review of actual expenditures.

Track What You Do

With any marketing program, the most effective method to determine your ROI for marketing and business development is to track your efforts and quantify your results. For example, if your firm sponsors a particular program, track how many of your attorneys attend the event. More importantly, take the time to evaluate all aspects of the program in relation to your plan. If the program takes two hours of an attorney’s time to participate, determine how many contacts and referrals were generated from the program. After conducting specific follow-up, determine what business (either new or recurring) was generated from that sponsorship.

If the referrals are promising or actually lead to new business, then you can weigh the cost of the sponsorship against the hourly rate charged by the attorneys and determine your ROI. This method can be utilized in a number of instances such as client meetings, lunches, dinners and other firm sponsored activities. Track how many of your attorneys participate (as ultimately, in a law firm, the money allocated is “their” money) balanced against the overall success in generating business from that program. This will not only allow you to determine whether or not your dollars are being spent effectively, but also help in the budgetary planning going forward.

Conclusion

All professional services firms need to implement effective marketing and business development ROI tools. With the advent of technology, these efforts have become somewhat easier. However, whether in boom or tough economic times, by knowing your target audience, understanding effective marketing practices, and devising the tracking programs for implementing your plan, you can show quantifiable results for your marketing and business development activities.

Calculating ROI

With all the marketing and business development activity that is generated by a law firm or a professional services firm, it can be very difficult to find a starting point to track ROI. A good place to start when determining your marketing ROI is to measure for any direct mail or e-mail marketing. A great tool to use is a marketing ROI calculator. You can follow the instructions below for creating an ROI calculator, or use one of the many free calculators available on the Internet. An ROI calculator can let you test various assumptions about changing your advertising program costs to achieve different response rates.

There is a free ROI calculator tool provided on the helpful blog Marketing Today, a publication of Peter DeLegge Consulting. www.marketingtoday.com/tools/roi_calculator.htm

If you have an active marketing and business development program that includes advertising, print or electronic mailers, are generating some type of information that is distributed to clients and prospects and/or are using specific URLs in your advertisements, one of the simpler ways to track ROI for these types of costs consists of the following:

Track the number of pieces you are mailing or sending electronically. For advertising, use the number of impressions either in print or electronic form.

Determine the overall cost for production of the piece, including costs for graphics and staff time.

Divide your costs by the total number distributed or impressions. 

Track your responses from recipients. Divide this number by the total number distributed to provide you with a percentage of impact.

Depending on the response from the recipient, if it is a request for work to be performed (or if actual work is completed), estimate the revenue generated versus the cost to produce. This will give you an expected ROI.

50 simple ways you can market your practice

50 Simple Ways You Can Market Your Practice. Lettering by Kelly Hume.

You can spend a lot of money on legal marketing, but you don’t need to. Nor do you have to be naturally outgoing or charming. What is necessary for good business development, say successful lawyers and consultants who shared their strategies with the ABA Journal, is a marketing plan focused on activities you do well, targeted at the right audience and carried out consistently. Give it some time, they say, and business will come.

Being genuine—and helpful, even if your actions may not offer immediate business—doesn’t hurt either.

1.) Some lawyers believe that if you do good work, people will automatically come to you. They are wrong. People need reminders.

2.) Contact three to five potential referral sources a week—every week, regardless of how busy you are—and arrange to meet for coffee, drinks or a meal. That works much better than reaching out only when business is slow.

3.) At business receptions, ask organizers whether you can be a greeter. This gives you a great reason to introduce yourself to people.

4.) If you have a practice-related blog, write posts with information that’s truly useful to business targets. More often than not, that doesn’t include descriptions of how competent you or your firm are.

5.) Your firm’s holiday card is probably one of many that clients or potential clients receive. Find another holiday (or make one up) that you enjoy and that complements your practice. Separating yourself from other, similar messages is of real value.

Lucian Pera, at Graceland, sends clients and potential clients cards for Elvis’ birthday. “For a number of people I do business with, my connection to Memphis is important. I want them to think about Memphis and think about me, and I don’t want there to be more than a half second between those two thoughts.” Pera, who is also ABA treasurer, offers tip No. 5. Photo by Dero Sanford.

6.) Think hard about who your target market is, and where the decision-makers are in that market.

7.) When you meet a potential client, focus on his or her immediate needs. It may have nothing to do with your practice. Maybe that person’s immediate need is to find a dentist. If you know one and can connect them, there’s a better chance the person will think of you when services you offer are needed.

8.) Organize a monthly dinner group of law school classmates, varying the practice areas so attendees have greater referral opportunities.

9.) Develop a marketing plan around activities you enjoy. If you like to write, think about an electronic newsletter. If you connect better with people one on one, consider volunteer work with an activity that complements your practice.

10.) Focus on good lawyers who are your contemporaries when thinking about potential referral sources. More experienced lawyers already have people to whom they refer cases.

Tip No. 10—Steve Hurley: Focus on good lawyers who are your contemporaries when getting in touch with potential referral sources. More experienced lawyers already have people to whom they refer cases. Photo by Sara Stathas.

11.) Don’t adopt a false marketing persona. Be yourself, and figure out the best way to present yourself in a way you find appealing.

12.) You don’t need to hand a business card to everyone you meet at a reception if it feels forced and desperate. Instead, get other people’s cards, and email your contact information afterward. There’s a better chance they will remember you.

13.) Providing they label it attorney advertising, personal injury lawyers may send ad letters to accident victims. And arrest reports can offer good leads for criminal defense lawyers. Family law attorneys may send advertising letters to pro se defendants in divorce cases, determining who to contact based on parties’ ZIP codes.

14.) If you hope to be hired for an appeal, read all the briefs as well as related cases, and figure out the case’s arguments. Be prepared to speak with the party about the case—without notes—for one hour.

15.) Posting tweets between 1 p.m. and 3 p.m. Eastern time gets the highest click rate, according to Mashable. You can schedule tweets to be posted by services like HootSuite. But be careful if you have work during those scheduled times. You don’t want a client to think you are tweeting while you’re defending a deposition.

Tip No.15—Molly DiBianca: Posting tweets between 1 p.m. and 3 p.m. Eastern time gets the highest click rate, and you can schedule tweets to be posted for you by services like HootSuite. But be careful if you have work during scheduled times. You don’t want a client to think you’re tweeting while you’re defending a deposition. Photo by Michael Branscom.

16.) Criminal defense lawyers: If an attorney in a different practice area has been a great referral source and their kid gets into trouble, think about handling the case for free.

17.) People sometimes need to be convinced that their legal problem is severe enough to hire you, and it’s up to you to persuade them. That said, turning someone away when they really don’t need a lawyer is good for business, too. It’s a good way to build trust.

18.) Attend bar association events. Lawyers only refer cases to people they know; and if they don’t see you, they won’t think of you.

19.) Install Google Analytics on your website. It details what search terms got people to your site and how long they stayed there. You can also use it to determine popular search terms, and put the terms that relate to your practice on your website.

20.) Volunteer with various legal and community groups. Do the volunteer work to the best of your ability, even if you don’t like it.

21.) End a conversation with someone at a networking event after you finish a statement, rather than when they finish one, so they won’t think you’re cutting them off.

22.) If you want to represent a business with a legal department, your job is to make in-house counsel’s job easier.

23.) The best elevator speech? “Hi, I’m a lawyer. What do you do?”

24.) Speak at a continuing legal education seminar only when you think it’s an interesting one that will be well-attended.

25.) Don’t buy a table at an event. Instead, buy seats at different tables so you can spread out and meet more people.

26.) If you are out consistently, meeting with people and doing outreach, you can be successful. There may be days you don’t feel like doing it, but consistency is key.

27.) If you have a website (and you should), have a blog, too. Add new content daily, because Google algorithms give more prominence to sites with fresh, original content. The content doesn’t have to be in the form of a long, researched post. A paragraph or two, with a recent link to something interesting and relevant to your practice, will get you the same amount of traffic—if not more—than longer posts.

28.) Don’t limit networking to in-house counsel, especially at bar events. You never know who someone in private practice knows—or when they will go in-house.

29.) Take time once a week to write LinkedIn endorsements for people you’ve worked with and respect. Don’t wait for them to ask for one; do it on your own.

30.) A reputation as a stand-up person is the best marketing tool. It takes a whole lifetime to build up that reputation and only one negative incident to destroy it.

31.) Join bar associations that welcome you, not those that are closed clubs. 32.) Before meeting someone you’d like to have as a client, research their business on the federal case site Pacer to get a better sense of potential legal needs. Also, read quarterly reports, check out websites and do a Google News search to see what stories have been published about the business.

Tip No. 32—Emery Harlan: Before meeting someone you’d like to have as a client, research their business on the federal case site PACER to get a better sense of potential legal needs. Also read quarterly reports, check out websites and do a Google News search to see what stories have been published about the business. Photo by Sara Stathas.

33.) Never criticize a company by name in a blog post. You never know when that company might be in a position to hire you.

34.) Market the work you’d like to be doing, not the work you have to do to pay the bills.

35.) Have an office that’s convenient to reach. Being near the courthouse may not be the best place because there’s rarely free parking.

36.) Read your city’s business publications to get a better sense of legal needs that are not being met, as well as future areas for which people will need counsel.

37.) Go to events to give, rather than to get.

38.) If your community offers free classes, think about volunteering to teach one in an area that complements your practice.

39.) Join groups that have few lawyer members.

40.) Handing out items with your business logo at a trade show? Make sure they’re easy to pack and meet TSA carry-on standards.

Tip No. 2—Janice Brown: Contact three to five potential referral sources a week—every week, regardless of how busy you are—and arrange to meet for coffee, drinks or a meal. That works much better than only reaching out when business is slow. Photo by Nick Nacca.

41.) If you represent consumers, think about a storefront office. People with legal needs probably are not riding up and down office building elevators, unless they already have an attorney.

42.) Ask for a guest list before you attend a business event, and identify individuals you’d like to meet.

43.) Do adjunct professor work. It adds to your expertise, and former students can be great referral sources.

44.) A few good questions to ask people you meet in networking situations: What got you started in this line of work? What are you working on? How are things going with your business in this economy?

45.) Ask the staff of the association that hosts an event to introduce you to people who you think you should know at bar or trade association events.

46.) If you send other lawyers potential clients, let them know. They’ll appreciate that you referred the clients, and it will help them to remember that you did so. If they don’t remember, you need to move on to lawyers who will.

47.) Talking to reporters can be a good thing.To gain their respect, you’ve got to show them you have genuine expertise in a subject and can give pithy answers to their questions.

48.) Multiple people can go with you to a beauty contest, but only one person should do the talking. Clients hire lawyers rather than firms.

49.) Give people you meet a brief description of what you do, rather than stating your title.

50.) Don’t brag about yourself because people won’t take you seriously. No one hires lawyers they don’t take seriously.

Law firms must look to the future concerning staffing, business decisions

BY RICH STEEVES

Law firms have not changed much in the last hundred years or so. In some ways, this is good – they are the “old reliable” in a world where technology and social mores metamorphose right in front of our eyes. But in some ways, this makes law firms the dinosaurs of the business world, clinging to old ideas and ways of doing business that sorely need updating. It’s easy to state this in general terms, of course, but to provide context to this issue, Cushman & Wakefield conducted its second annual Legal Sector Survey Report, including its first ever Legal Associate Survey report, and the results show that law firms need to make some changes in the next decade in order to survive in the business world.

“One interesting thing was a new question this year, as it relates to looking at competition and the legal sector as a whole,” explains Sherry Cushman, executive managing director and head of the Legal Sector Advisory Group. “The biggest concern for any law firm is where they will be 10 years from now.” 

The question was asked concerning traditional partnership structures in the report. While just over half (51 percent) of respondents stated that the fundamental structure of law firms will stay the same, 44 percent stated that today’s partnership structures will be reorganized and 4 percent said that partnerships will no longer exist. That, of course, raises the question – what will the new paradigm look like? 

“Will firms be on their own? Will they be acquired or merged into another group? There’s a fundamental question about how partnerships make decisions. They tend to be democracies, while major companies make their decisions via dictatorship. Business competition in the legal field is totally shifting to in-house, boutique firms, etc. How will it shake out in the next decade? That’s the fundamental question. All you can do as a firm is try to reeducate partners who are making decisions as to what other sectors are doing to make decisions that create flexibility and adaptability,” says Cushman.

Other data from the survey supports the idea that law firms are facing a future where they may shrink at an alarming rate. The survey sought to determine why attorneys leave firms. And, while retirement and termination were major factors, the leading reason why attorneys left was because they were seeking in-house positions. 

Still, some firms are attempting to take a more business-focused approach to the law. According to the study, firms are tapping non-lawyers for executive positions, such as chief operations officers, chief technology officers, chief financial officers and more. 

“The legal sector is finally making decisions based on business,” explains Cushman. “Legal has been about ‘how does it effect me?’ But firms have to start making decisions based on true business drivers. Smart firms are going out and expanding, bringing in non-attorney executive leadership. These people are highly paid to advise on matters such as business, technology and facilities.” Many of these executives, Cushman notes, are coming from non-legal sectors such as accounting, corporate environments or the government/military. “This shows that the legal sector has to respond differently; it has to be more business-oriented. Attorneys must accept the fact that they must practice law but allow others to manage facilities, technology and the like,” Cushman adds. 

To be prepared for the future, firms need to be on top of various business drivers. In the survey, competitive fee structures and recruitment/retention were the top concerns noted by those surveyed. Traditionally, firms have billed by the hour, but businesses have become accustomed to service providers, like consulting firms, that charge a flat fee to perform a specific service. That is not a pricing model that firms have traditionally offered, but it might be something they wish to consider in the future.

As part of last year’s survey, Cushman spoke to attorneys in 27 cities across the country, and those conversations inspired the firm to add an associate-only portion to the survey. That component showed that, when associates are able to give confidential answers, they have different opinions than most partners might hear from them. 

According to the survey, associates initially chose firms based on factors such as reputation, areas of practice and compensation, but they decided to stay at a firm based on compensation, mentoring and collaboration. In fact, the factors that associates cited as most important were: work/life balance, mentoring, work environment and compensation. While partners might believe that factors such as private offices might be important, it’s matters such as collaboration and technology that truly matter to young attorneys.

So, it seems that firms are at a crossroads. In order to meet business demands, retain talented attorneys and thrive in the new world order, they must listen, analyze and act on the information in surveys such as this one. For more information in the survey, click here.

http://www.insidecounsel.com/2015/01/29/law-firms-must-look-to-the-future-concerning-staff